“Èxit i fracàs són cares de la mateixa moneda”

El somriure de què parlo seria el contrari d’una màscara, un riure autèntic, que cadascú pugui fer la feina i compartir idees i gestionar sent qui és. També en el cas de persones que potser no somriuen físicament, però que tenen una actitud d’estar bé. El somriure que proposo és tot el contrari de l’amabilitat forçada.

Per a mi no és un manual. Fa vint-i-cinc anys que dirigeixo equips més petits o més grans i abans, perquè vaig començar a treballar molt joveneta, tenint diferents directors i directores que he observat. El llibre està escrit des d’aquesta experiència laboral però també humana. El títol Atreveix-te a fer les coses a la teva manera està buscat no només perquè pugui interessar gent que vulgui tenir responsabilitats de direcció, sinó també un autònom o una mare o un pare de família. Qualsevol persona pot aplicar a la seva vida algunes idees que trobi aquí. I fins i tot a aquells que no es plantegen tasques directives els pot ser útil per entendre millor com l’està dirigint la persona que el dirigeix.

A mesura que passen dies amb el llibre en el mercat vaig rebent molts comentaris, de lectores però també de molts lectors, de molts sectors diferents, i el que em diuen em porta a pensar que és un text que pot ajudar a qüestionar com es dirigeix o com s’ha fet tradicionalment. I m’agrada especialment que m’escriguin molts homes i em donin les gràcies perquè aquesta lectura els resulta alliberadora i perquè com a homes que han arribat a un lloc de direcció haurien volgut fer les coses així, però s’han sentit empesos a fer-ho a la manera tradicional, heteropatriarcal. I igualment dones, perquè també sents a dir que hi ha moltes dones que quan arriben a llocs de poder els exerceixen imitant els homes. Doncs sí, a mi m’agrada dir que també hi ha molts homes que ho han hagut de fer imitant els homes. Potser ja és hora que cadascú trobi la seva manera.

Molts homes diuen que la seva manera no és aquesta forma tradicional que hem vist aquelles persones que vam créixer en els anys setanta i vuitanta. Pot ser que amb aquells models s’hi sentin còmodes homes i dones, però també que hi hagi homes i dones que no s’hi sentin còmodes. L’atreveix-te és per a tothom. El subtítol de La revolució del lideratge de les dones és entenent la revolució feminista com aquella que trenca murs, que obre finestres cap a la transformació i cap a moltes diferències, no cap a una diferència.

No hi crec, en la divisió binària, però que no hi cregui no vol dir que no existeixi i que no n’haguem de parlar. I per això m’agrada molt que siguin molts homes els que m’estiguin dient que el llibre els allibera molt. Com més models hi hagi, més rica serà la societat i la manera de treballar i menys abusos i tiranies es permetran. Tots i totes estem tarats de fàbrica perquè hem hagut de créixer amb models de direcció autoritària que havies d’anar esquivant. Per tant, com més varietat hi hagi, més visibles aniran quedant aquestes maneres de fer antigues. Anem cap a una gestió més compartida, més plural, on cadascú pugui mostrar les seves qualitats. Com a directora crec que cal fer créixer cadascú i entendre que no dirigeixo un equip, sinó que en formo part, i si pot ser un equip amb gent de diferents, edats, orígens..., millor. Com més varietat, més riquesa.

Més complexitat, però la complexitat ens fa rics i ens fa anar creixent en la comprensió i acceptació de l’alteritat.

Aquesta és la clau. No és el poder que et ve donat, sinó l’autoritat que et guanyes a còpia de feina, i la feina més clau és la que no és visible. Una bona directora té una gran voluntat de servei, perquè part de la feina és fer lluir el projecte i l’equip. També cal treballar en els marges. Les persones a qui sovint no es pregunta mai, des d’aquella que fa la neteja fins a la que està a recepció. Per què no se’ls pot dir, i tu, què en penses? No tenen la formació concreta, però fa molts anys que formen part de l’organització, observen com tothom i et poden donar punts de vista útils. Una directora ha de rebre informació més enllà dels canals establerts.

Crec que és feina dels equips directius fer que les persones es puguin sentir prou còmodes i acollides, sense por. Quan parlo d’aquesta felicitat, parlo d’això, d’aconseguir que les persones se sentin prou bé per anar-se mostrant tan a prop de qui són com puguin. Crear entorns on la gent no tingui por. Perquè des de la por és molt difícil fer. Encara hi ha gent que creu que cal tensar els equips. Jo no ho crec.

Soc apassionada i soc vehement, però més que un crit o un cop de puny, tant per coses bones com per contrarietats, he fet expressions d’apassionament. I en el llibre hi ha una cosa de la qual parlo poc però que és important. Tinc clar que els dies abans de la menstruació si ja soc vehement llavors encara ho soc més i ja fa molts anys que en aquests dies intento no tractar cap situació conflictiva, perquè penso que més enllà de la situació concreta hi pot haver una part extra. Valoro les persones amb caràcter, i encara que valori treballar des de la generositat i des del somriure no vol dir que no tingui caràcter, crec que en tinc i que, a més, m’agrada envoltar-me de gent que no em diu sempre que sí. Crec en persones que des de l’educació, com intento fer jo, em diuen “això em sembla que no ho fas bé”. I si alguna vegada aquestes persones són vehements i treuen el caràcter, també m’agrada. Sempre mantenint les formes i veient que allò ho està fent per fer el bé i perquè hi creu i no per destrossar algú. M’apassiono i mostro l’apassionament, sí, però gairebé ho faig més per les coses bones que per les que penso que cal corregir, perquè aquestes sempre intento tractar-les més en privat. Si alguna cosa pot ser percebuda com una esbroncada, cal fer-la en privat i amb respecte. Sempre agrada més felicitar la gent, però cal poder dir si una cosa no està bé i que l’altre ho entengui.

L’èxit i el fracàs són cares de la mateixa moneda i totes dues són una mica mentida. Crec molt en el fet de compartir tant els èxits com els fracassos. Un èxit en solitari pot ser molt bo, però et pot allunyar de l’equip i del projecte. I un fracàs compartit sempre és millor.

En el món anglosaxó, més que en el llatí, tot i que n’anem aprenent, sempre han valorat molt el fracàs. En el món anglosaxó, molts directors i directores generals els fitxen com a molt bons després d’alguns fracassos. Perquè, certament, aprens molt d’allò que no ha sortit bé, sobretot si hi creies. Un fracàs en una cosa que creus és molt dolorós però no és dolent. El que sí que és terrible és fracassar en alguna cosa que no creus. Des de molt joveneta he intentat fer sempre les coses a la meva manera, alguns cops he fracassat i d’altres he tingut èxit, com tothom. I penso, coi, si hagués fracassat fent una cosa que no volia fer, això seria indefensable. El més important no és ni l’èxit ni el fracàs, és que el projecte et sobrevisqui quan el deixis. Tot projecte és una cadena. Per això en qualsevol feina crec que t’has de marcar uns objectius estratègics i un objectiu temporal. De la mateixa manera que has arribat a un lloc i has anat veient què calia canviar i què no, quan t’ho has fet molt teu es comença a barrejar la persona amb el projecte. Quan això passa, o quan et notes cansat o quan veus que n’hi ha que volen canvis i tu et sents que ja has fet molt, crec que és el moment de buscar un nou projecte. És alliberador per a tothom. En el cas dels lideratges, que siguin massa curts no és bo, però cal posar-hi data final. Entre cinc i deu anys.

Aquests dos anys i mig, gairebé tres, han estat molt durs. He viscut tres conselleres de Cultura, tres d’Exteriors, dos d’Empresa, quatre consellers de Cultura de les Balears –perquè també en depenc– i dues ministres d’Andorra. I a mi les frases aquestes que cites em motiven. Si sempre s’ha fet així i està bé, endavant, però analitzem-ho i si no funciona ho haurem de canviar. El que puc dir és que tot i aquesta complexitat i el darrer any pandèmic, la transformació que hem fet és molt gran. Vaig crear un equip en què crec moltíssim. Treballem igual o més que a la privada.

El 2018, quan de la pandèmia no se’n sabia res, vam començar a treballar per tal que el mapa no fos només geogràfic, sinó també digital. Per això vam començar a desenvolupar un pla d’estratègia digital, que ja ens semblava necessari per qüestions mediambientals, per qüestions d’estalvi energètic i econòmic. I humà. El contacte humà és molt bo i està molt bé fer arribar arreu els escriptors, els ballarins, els arquitectes, els artistes i que es trobin amb gent i que voltin, però hi ha molta cosa que es pot fer en línia. I per això vam començar, per exemple, a apostar perquè la xarxa de més d’un centenar professors i professores de català a les universitats del món treballés en línia, a més de les classes presencials. Per al català a les universitats estrangeres estar preparats per al món digital ens va anar molt bé, perquè els nostres professors van ser pioners quan va esclatar la pandèmia. A més, com que són una generació jove, d’entre 24 i 30 anys són nadius digitals i ens han ensenyat moltes coses. Feia un any i mig que sembràvem la reconversió, i la tragèdia mundial ha accelerat allò en què ja crèiem. La majoria de les reunions les faig virtualment.

Soc molt física i m’agrada molt el contacte i les trobades. Procuro anar a tots els actes de representació, mantenint les mesures sanitàries.

Ja les estan canviant.

Qui pensi que el 2022 o el 2023 les coses tornaran a ser com eren el 2019 està equivocat. Potser hem descobert que no cal agafar un avió per anar a fer una reunió o dues. Tenim l’enyor de l’espontaneïtat de les reunions, de quan et trobes per les escales, o de quan vas a fer un cafè i també passen coses, creativament parlant. Pel meu despatx potser passaven trenta persones, a banda de les reunions programades, i algunes només treien el cap per saludar, però sempre acabava sortint allò de: “Ah!, per cert...” Ara, aquest “ah!, per cert” l’estem perdent. Ens espera una combinació de presencialitat i del que estem aprenent ara.